又到618。

毫無(wú)疑問(wèn)，618（京東的生日），已經(jīng)成為中國(guó)消費(fèi)者的一個(gè)重大節(jié)日。這個(gè)節(jié)日，在線上卷入了幾乎所有的品牌商，渠道商，零售商，消費(fèi)者，在線下吸引了大量的專賣(mài)店、集合店、大賣(mài)場(chǎng)以各種姿勢(shì)加入。甚至，京東之外的其它平臺(tái)商（阿里，蘇寧易購(gòu)，拼多多，等等），以各種創(chuàng)新的玩法來(lái)“搶節(jié)”。

一個(gè)卷入整個(gè)中國(guó)零售業(yè)的節(jié)日。和雙11一樣。

于是，618，和雙11，以及它們背后的京東和阿里，經(jīng)常被拿在一起比較。

很多同學(xué)問(wèn)我，京東和阿里，到底有什么不同？誰(shuí)更厲害？是京東更多賣(mài)3C、家電和書(shū)，而阿里什么都賣(mài)嗎？是京東自建物流，而阿里用四通一達(dá)嗎？是劉強(qiáng)東習(xí)慣蘇商思維（江蘇宿遷）和馬云習(xí)慣浙商思維（浙江杭州）嗎？或者說(shuō)，這兩家公司本質(zhì)一樣，就是一家大點(diǎn)，一家小點(diǎn)？

都不是。至少，這些都不是這兩家公司的本質(zhì)不同。

這樣吧。618是京東創(chuàng)立的購(gòu)物節(jié)，我們就來(lái)聊聊京東。京東在我的眼中，就是一個(gè)“鐵憨憨”。今天，我爭(zhēng)取用3個(gè)數(shù)字，幫助你重新認(rèn)識(shí)京東。重新認(rèn)識(shí)那個(gè)你從一開(kāi)始，可能就不了解的“鐵憨憨”。

好。先從第一個(gè)開(kāi)始。

提問(wèn)：你猜，阿里和京東，這兩家公司誰(shuí)的年收入更高？

啊？這還用問(wèn)？雖然京東也很厲害，但畢竟阿里是全球市值前10公司之一啊，當(dāng)然是阿里的收入高吧？

你錯(cuò)了。

這兩家，都是上市公司。你可以查一下他們的年報(bào)。

京東的年報(bào)顯示，在京東的2020財(cái)年（2020年1月1日-2020年12月31日），京東收入約為7458億元人民幣。而阿里的年報(bào)顯示，在阿里的2020財(cái)年（2019年4月1日-2020年3月31日），集團(tuán)收入約為5097億。

京東7458億。阿里5097億。京東的年收入，高于阿里。

??？為什么？我一直以為是阿里收入高呢。

這個(gè)“一直以為”，是個(gè)誤解。而很多人之所以有這個(gè)誤解，是因?yàn)閷?duì)兩家公司截然不同的商業(yè)模式的不理解。商業(yè)模式的不同，直接導(dǎo)致了兩家公司的本質(zhì)不同。

京東的本質(zhì)是一家供應(yīng)鏈企業(yè)，或者說(shuō)是以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)，而更多為我們所熟知的京東零售，則是一家“自營(yíng)電商”。

什么是自營(yíng)電商？

我100塊錢(qián)買(mǎi)進(jìn)1個(gè)電飯煲，120元在網(wǎng)上賣(mài)掉，賺取差價(jià)。這就是自營(yíng)電商。在這個(gè)例子中，我收入了120元，其中毛利（也就是差價(jià)）大約20元。

京東絕大部分的收入，就是這么1個(gè)電飯煲，1個(gè)微波爐，一個(gè)一個(gè)賣(mài)出來(lái)的。加一起，2020年，京東自營(yíng)收入6519億。

但是同時(shí)，京東也允許其他賣(mài)家入駐。對(duì)入駐賣(mài)家，京東收取交易傭金，以及廣告費(fèi)。交易傭金+廣告費(fèi)，被稱為“平臺(tái)收入”。我不賣(mài)，你來(lái)賣(mài)，我是平臺(tái)。2020年，京東的平臺(tái)收入大約535億元。

自營(yíng)收入6519億。平臺(tái)收入535億。自營(yíng)占比92.42%（=6519 / (6519+535)）。

92.42%。京東是個(gè)絕對(duì)的自營(yíng)電商。

?。看蠹也欢际沁@樣嗎？難道阿里不是嗎？

阿里不是。阿里的本質(zhì)是平臺(tái)電商。

什么是平臺(tái)電商？

你花100元買(mǎi)進(jìn)1個(gè)電飯煲，打算120元在網(wǎng)上賣(mài)掉，賺取差價(jià)。可是，在哪里賣(mài)呢？這樣，我建個(gè)平臺(tái)吧。你也來(lái)，用戶也來(lái)。你在平臺(tái)上把電飯煲，120元賣(mài)給用戶。你賺你的差價(jià)。那我賺什么呢？我賺傭金。如果你希望宣傳你的店鋪，我再賺點(diǎn)廣告費(fèi)。

在這個(gè)模式下，那120元賣(mài)電飯煲的銷售收入，不是平臺(tái)的收入，而是平臺(tái)上的商家的。這些收入，只是“流經(jīng)”了平臺(tái)，但不屬于平臺(tái)。所以，一般叫“交易流水”。這些平臺(tái)上商家的所有交易流水加在一起，叫GMV（Gross Merchandise Value，商品交易總額）。

2020年，阿里的GMV，也就是商品交易總額，達(dá)到了7.053萬(wàn)億人民幣。但是，這不是阿里的收入，這是阿里平臺(tái)上賣(mài)家的收入。阿里的收入，是向他們收取的傭金+廣告費(fèi)。

2020財(cái)年，阿里因?yàn)榇楹狭诉@7萬(wàn)億的交易，共在中國(guó)地區(qū)獲得3328億的零售收入。其中傭金711億，廣告費(fèi)1754億。

所以，阿里的平臺(tái)收入約占74.07%（= ( 711 + 1754 ) / 3328）。其中廣告收入占52.7%。

74.07%。阿里是個(gè)絕對(duì)的平臺(tái)電商。甚至，其零售收入（3328億）中的一半左右，來(lái)自于廣告（1754億）。從這個(gè)意義上，我們甚至可以說(shuō)，阿里是家廣告公司。

京東零售是自營(yíng)電商（92.42%自營(yíng)收入）。阿里是平臺(tái)電商（74.07%平臺(tái)收入）。這就是兩家公司的本質(zhì)不同。

用馬化騰的話說(shuō)，京東是自己有鋪位的一個(gè)店主，而阿里是一個(gè)收租的包租公。

那么，哪種模式更好呢？

各有優(yōu)缺點(diǎn)。

平臺(tái)電商的好處顯而易見(jiàn)，就是容易做大。我不是一個(gè)人賣(mài)貨。我團(tuán)結(jié)成千上萬(wàn)人一起來(lái)我的平臺(tái)上賣(mài)貨。團(tuán)結(jié)就是力量，一起做，當(dāng)然更可能做大。所以，阿里平臺(tái)上的交易流水（GMV，7萬(wàn)億），幾乎是京東自營(yíng)收入的10倍。

但是，平臺(tái)電商的問(wèn)題也很明顯。因?yàn)槠脚_(tái)并不直接控貨，所以很難絕對(duì)保證商品的真假好壞。阿里的核心命題，是平臺(tái)“治理”，用各種絕妙的獎(jiǎng)懲機(jī)制打假。但是，雖然阿里是下了120%的決心，可菩薩再大，蟋蟀也總能找到藏身之處。這種貓捉老鼠的游戲，很難終結(jié)。

直營(yíng)電商呢？電飯煲是我100元買(mǎi)進(jìn)來(lái)的，也是我120元賣(mài)出去的。直營(yíng)電商必須保證這個(gè)電飯煲的品質(zhì)。否則，消費(fèi)者因?yàn)椴粷M意產(chǎn)品而退貨，我的收入就沒(méi)有了。所以，因?yàn)樯唐返耐藫Q貨直接關(guān)系到收入，直營(yíng)電商天生更在乎品質(zhì)。

但是，直營(yíng)電商的壞處也很明顯。自營(yíng)這么大一盤(pán)貨，怎么管？占據(jù)巨量的資金，哪里來(lái)？太難了，所以自營(yíng)天生很難做大。京東的核心命題，是自營(yíng)“管理”，不斷提高的管理成本，正在變成一條頑固的“調(diào)節(jié)回路”，套住一路狂奔的戰(zhàn)馬，往回拉。

原來(lái)如此。京東用“自營(yíng)電商”的邏輯，先占住品質(zhì)，然后再用“管理”能力追求規(guī)模。阿里用“平臺(tái)電商”的邏輯，先占住規(guī)模，然后再用“治理”能力追求品質(zhì)。

京東向左。阿里向右。

阿里的治理能力，我們以后再寫(xiě)文章來(lái)講。我們今天只講京東。

可是，選擇走左邊這條路的京東，怎樣才能通過(guò)“管理”能力，擴(kuò)大規(guī)模呢？

沒(méi)有其它辦法，只有不斷提高管理效率。既然選了這條路，就必須死摳各項(xiàng)管理指標(biāo)，來(lái)提升管理效率。

比如“庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)”。

什么是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)？

我們家門(mén)口，有個(gè)夫妻老婆店。老公負(fù)責(zé)去批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，老婆負(fù)責(zé)坐在店里賣(mài)貨。

有一天，老公在批發(fā)市場(chǎng)看到一款小孩子的玩具，100元錢(qián)，就進(jìn)了一個(gè)，放在店里賣(mài)。賣(mài)多少錢(qián)呢？就賣(mài)120吧。毛利率，20%?？墒菦](méi)想到，這個(gè)玩具非常不好賣(mài)，灰越積越厚，一直沒(méi)人買(mǎi)，直到整整一年后，才終于被人買(mǎi)走。

請(qǐng)問(wèn)，這個(gè)玩具的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是多少天？365天。就是從買(mǎi)入（入庫(kù)）到賣(mài)出（出庫(kù)）的天數(shù)，就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

100元，庫(kù)存365天，變?yōu)榱?20元。賺20%。

又有一天，老公在批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)了一袋狗糧，也是100元錢(qián)。賣(mài)多少錢(qián)呢？就賣(mài)110元吧。毛利10%。少賺一點(diǎn)。沒(méi)想到，2個(gè)月后，狗糧居然就被人買(mǎi)走了。老公大喜，拿回來(lái)的錢(qián)，又去進(jìn)了一袋狗糧。2個(gè)月后，又被買(mǎi)走了。就這樣，老公在1年內(nèi)進(jìn)了6次狗糧，也賣(mài)出去了6次。

請(qǐng)問(wèn)，這個(gè)狗糧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是多少天？60天。也就是2個(gè)月。

100元，庫(kù)存2個(gè)月，變?yōu)榱?10元。賺10%。

但是，因?yàn)楣芳Z的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是2個(gè)月，所以這100元進(jìn)貨的錢(qián)，一年內(nèi)來(lái)來(lái)回回“周轉(zhuǎn)”了6次。每次賺10元錢(qián)，6次一共就賺了60元。所以這100元，同樣用了1年，但狗糧的總利潤(rùn)累計(jì)高達(dá)60%。

這就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)的意義。庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，你越能用更低的利潤(rùn)，賺到更多的錢(qián)。所以在真正的零售行業(yè)，終極的管理效率比拼，就是比誰(shuí)的“庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)”更短。

2006年，京東剛剛進(jìn)入家電品類時(shí)，線下家電行業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，是87天。這意味著，線下家電行業(yè)，整盤(pán)貨一年只能周轉(zhuǎn)4.4次。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)越慢，就會(huì)占用越大量的流動(dòng)資金。所以，線下家電賣(mài)場(chǎng)為了盡量少占用自己的流動(dòng)資金，向上游家電企業(yè)要的賬期（應(yīng)付賬款天數(shù)），有些甚至高達(dá)180天。我先拿貨去賣(mài)，錢(qián)180天后付給你。這個(gè)“賬期”的本質(zhì)，就是用家電企業(yè)的錢(qián)，來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的生意。

所以，在線下時(shí)代，家電賣(mài)場(chǎng)的凈利潤(rùn)率高達(dá)6%，而家電品牌企業(yè)的整體利潤(rùn)率，卻不到1%。這也是為什么格力的董明珠，曾經(jīng)一怒之下自建渠道。

那么，京東的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是多少天呢？

31.2天。

這是什么概念？這就是說(shuō)，京東同樣的一盤(pán)貨，一年能周轉(zhuǎn)11.7次。

線下一年周轉(zhuǎn)4.4次，京東一年周轉(zhuǎn)11.7次。所以，我每次周轉(zhuǎn)的毛利率可以更低，但我總體能賺到的錢(qián)還更高。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)更短，還帶來(lái)一個(gè)好處，就是我不再有必要占用上游180天的資金。把錢(qián)留給他們，才能讓上游更健康。2019年，京東向上游要的賬期，平均只有54.5天。2020年，這個(gè)數(shù)字進(jìn)一步降到了47天。

180天-47天=133天。4個(gè)多月。京東少占用了上游家電企業(yè)4個(gè)多月的資金。而這4個(gè)月的資金，能讓多少上游現(xiàn)金流在斷裂邊緣的公司，起死回生，甚至扭虧為盈。

2018年，京東崛起后，中國(guó)家電行業(yè)家電品牌的凈利潤(rùn)，不但沒(méi)有下降，反而上升到了10%。產(chǎn)業(yè)端獲取更多利潤(rùn)，才有精力和能力研發(fā)創(chuàng)新，提高效率，進(jìn)而避免模仿、抄襲等內(nèi)卷行為。

可是，京東是怎么提高管理效率，從而把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，縮短到31.2天的呢？

很多辦法。比如C2M。

什么是C2M？C2M，Customer to Manufacturer，就是基于大數(shù)據(jù)，從對(duì)消費(fèi)者需求的洞察出發(fā)，反向指導(dǎo)生產(chǎn)。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品不能滿足消費(fèi)者需求。根據(jù)真實(shí)的購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)，反向指導(dǎo)生產(chǎn)的產(chǎn)品，理論上一定更受歡迎，庫(kù)存天數(shù)當(dāng)然更短。

早在2013年，京東就嘗試通過(guò)“JD Phone 計(jì)劃”，對(duì)用戶進(jìn)行深入洞察，并聯(lián)合品牌商，生產(chǎn)出“閱讀手機(jī)”，和“長(zhǎng)輩智能機(jī)”等產(chǎn)品。大受歡迎。2019年，京東建立了C2M平臺(tái)，開(kāi)始系統(tǒng)化的提升C2M產(chǎn)品的占比。

（京東的C2M平臺(tái)）

在2020年京東全球科技探索者大會(huì)上，京東零售集團(tuán)CEO徐雷提到，基于C2M模式開(kāi)發(fā)的家電產(chǎn)品占比達(dá)到了40%。未來(lái)3年京東將累計(jì)發(fā)布1億種新品及C2M產(chǎn)品。C2M，為縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，起到了巨大的作用。

除了C2M，還有呢？還有，比如智能預(yù)測(cè)，提前知道誰(shuí)要買(mǎi)什么。比如自動(dòng)調(diào)撥，把你需要的貨放在離你最近的倉(cāng)庫(kù)。比如智能履約，一旦下單自動(dòng)完成后繼交付。所有這些，都是為了一個(gè)主要目的：縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，提升管理效率。

那么，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短的極限，是多少天呢？

2019年，我?guī)ьI(lǐng)20多位企業(yè)家問(wèn)道美國(guó)，參訪了全球知名零售企業(yè)Costco。Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，是出了名的短。我問(wèn)它的高管Jay B. Smith，你的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是多少。

他說(shuō)：好問(wèn)題。30天。

30天，這幾乎是大型零售企業(yè)的極限了。

但是，Costco是用嚴(yán)格控制SKU的方式，來(lái)獲得30天庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)的。它在沃爾瑪可以放得下10萬(wàn)個(gè)SKU的賣(mài)場(chǎng)里，只放了4000-5000個(gè)SKU。SKU越少，周轉(zhuǎn)越快。

而京東呢？京東有500萬(wàn)個(gè)SKU。在這樣復(fù)雜的貨盤(pán)下，能做到31.2天，已經(jīng)非常了不起了。

從31.2到30。每再縮短一天，都會(huì)是又一條深不可測(cè)的護(hù)城河。

可是，效率，不僅僅是快吧？還要便宜吧？

是的。

提問(wèn)：你猜，中國(guó)和美國(guó)，哪個(gè)國(guó)家物流效率更高？

??？這還用問(wèn)？雖然美國(guó)也很厲害，但這兩年中國(guó)大量投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，公路、高鐵，導(dǎo)致中國(guó)物流效率越來(lái)越高。昨天晚上下單，今天早上就到了。美國(guó)怎么也做不到吧？

你錯(cuò)了。

看一個(gè)國(guó)家的物流效率，要看這個(gè)國(guó)家的社會(huì)物流總成本，在這個(gè)國(guó)家GDP里的占比。這個(gè)占比的大概意思是，我們創(chuàng)造出100元的財(cái)富，需要配多少物流資源，才能完成財(cái)富的創(chuàng)造、傳遞。

你說(shuō)，這個(gè)占比高好呢，還是低好？當(dāng)然是低好?；?0元就能運(yùn)輸100元的財(cái)富，當(dāng)然比花20元運(yùn)輸100元財(cái)富的效率高。

2007年，中國(guó)社會(huì)物流總成本在GDP里的占比，是18.4%。而美國(guó)是8%。

為什么？因?yàn)殡m然我們?cè)谧詈笠还锏目爝f，非常厲害，但是在主干物流環(huán)節(jié)，效率太低。我們過(guò)多依賴公路，而太少依賴成本更低的水路。我們有太多卡車在高速公路上空駛。我們把貨物沒(méi)有價(jià)值地搬來(lái)搬去。

而所有這些社會(huì)物流成本，最終一定會(huì)以某種形式，加到商品的價(jià)格里去，由消費(fèi)者承擔(dān)。

我舉個(gè)例子。

你在你們家門(mén)口的夫妻老婆店，買(mǎi)了一盒棉簽。你知道你拿到這盒棉簽之前，它一共被“搬運(yùn)”了多少次嗎？大概5-8次。

從工廠出來(lái)，搬到品牌商的庫(kù)房。然后，從品牌商的庫(kù)房，搬到總代理的庫(kù)房。再?gòu)拇淼膸?kù)房，搬到省代理的庫(kù)房。再?gòu)氖〈淼膸?kù)房，搬到市代理的庫(kù)房。再?gòu)氖写淼膸?kù)房，搬到區(qū)批發(fā)市場(chǎng)。再被夫妻老婆店的老公，“搬”回家。

一共5-8次。這每一次搬運(yùn)，都是成本。這些成本，最后都會(huì)被加到棉簽的價(jià)格里。

那有沒(méi)有辦法，降低這個(gè)成本呢？

京東說(shuō)，以后啊，你這個(gè)棉簽生產(chǎn)出來(lái)，直接進(jìn)我京東的庫(kù)存吧。我們就根據(jù)大數(shù)據(jù)，按照棉簽在全國(guó)的采購(gòu)量分布，直接放入我們各地的倉(cāng)庫(kù)。然后，這盒棉簽的“貨權(quán)”可以一直變，從工廠，到品牌商，到代理商，但是“貨物”請(qǐng)不要搬。一搬就是成本。直到最后，棉簽每賣(mài)給消費(fèi)者了，從庫(kù)房里拿出來(lái)，快遞上門(mén)。

因此，這盒棉簽的“搬運(yùn)”次數(shù)，被大大減少，無(wú)限逼近于2。這倉(cāng)儲(chǔ)物流成本的減少，最終會(huì)體現(xiàn)在商品價(jià)格的降低。

2020年，在包括京東在內(nèi)的很多企業(yè)的推動(dòng)下，中國(guó)社會(huì)物流總成本在GDP中的占比，下降到了14.7%。而京東作為一家企業(yè)，居然提出一個(gè)目標(biāo)，希望能在未來(lái)的10年，通過(guò)“數(shù)智化社會(huì)供應(yīng)鏈的構(gòu)建”，和合作伙伴一起把這個(gè)數(shù)字進(jìn)一步降到10%以內(nèi)，接近發(fā)達(dá)國(guó)家的7%-9%。

我想，這就是為什么京東要自建物流的原因吧。京東也因此從提升電商的交易效率，進(jìn)一步開(kāi)始提高供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)效率。甚至，即便不在京東開(kāi)店賣(mài)貨，也能使用京東的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施和能力提高效率、優(yōu)化成本。

這些年，京東物流為雀巢在天津打造了近3萬(wàn)平米的智能倉(cāng)配中心，通過(guò)推行訂單協(xié)同平臺(tái)系統(tǒng)，使得汽車行業(yè)整體庫(kù)存水平降低30%，通過(guò)打造智能場(chǎng)站、數(shù)字車隊(duì)、鏈上簽等產(chǎn)品，為這家國(guó)際食品企業(yè)節(jié)省了60%的人力成本、50%的單據(jù)管理成本。

劉強(qiáng)東說(shuō)，京東核心商業(yè)信仰中，有個(gè)“三毛五理論”：

如果京東有機(jī)會(huì)獲取一元利潤(rùn)，不會(huì)全部據(jù)為己有，只拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團(tuán)隊(duì)，剩余三毛五用于公司持續(xù)發(fā)展。

但是，如何才能做到既能有利潤(rùn)給合作伙伴，也能有利潤(rùn)留給團(tuán)隊(duì)，還能最后留給公司，最后還讓消費(fèi)者更省錢(qián)呢？

唯有提高行業(yè)效率。

92.42%。31.2天。14.7%。

通過(guò)這3個(gè)數(shù)字，你現(xiàn)在知道，我為什么覺(jué)得京東是個(gè)“鐵憨憨”了吧？

這個(gè)鐵憨憨認(rèn)準(zhǔn)了直營(yíng)電商的道路，然后就不管障礙，一路狂奔，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的事，即在提升交易效率的同時(shí)，通過(guò)“商品供應(yīng)鏈+物流供應(yīng)鏈”，提升產(chǎn)業(yè)效率。這很難。但難就難唄，只要能提高效率。

真正的科技，一定能讓所有人增加收益，而不是從他人手中奪取收益。真正的科技，一定會(huì)帶來(lái)全局性增量。

而這個(gè)全局性增量的根本來(lái)源，就是效率提升。

618是京東的生日。祝京東這個(gè)執(zhí)著于效率的鐵憨憨， 生日快樂(lè)。

祝所有消費(fèi)者，所有的商家，尤其是實(shí)體商家們，618快樂(lè)。

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文章來(lái)源：劉潤(rùn)

作者： 劉潤(rùn)

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